• Directeur général, Dean, Education, Business school, Leadership, Management, Innovation, Keynote Speaker / conférencier

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Présentation

Diplômé de l’ESSEC, docteur en psychologie, docteur en philosophie, et titulaire d’une habilitation à diriger des recherches (HDR) en sciences de gestion.

Directeur général de Grenoble Ecole de Management (GEM*).
Élu en juin 2017 Vice-président de la Conférence des Grandes Écoles (CGE) ; élu en mai 2014, et réélu en mai 2016, Président du Chapitre des grandes écoles de management.

Directeur de la Pédagogie (2001-2012), Directeur de la Recherche (2001-2011) ; Doyen du Corps Professoral (2000-2009) ; Directeur de la Doctoral School (2006-2011) (programmes DBA et PhD) ; Directeur adjoint de GEM (2004-2012), Loïck Roche a commencé sa carrière comme consultant puis dirigeant d’un cabinet conseil.

Spécialiste du management, du leadership, du bien-être des personnes et de la performance des organisations. À l’origine en France, avec John Sadowsky, du concept de Slow Management, et du lien entre storytelling et leadership authentique, auteur ou coauteur d’une trentaine d’ouvrages et essais, il est le créateur de La Théorie du Lotissement (ouvrage publié aux PUG, 2016).

* GEM a été créée en 1984 sur un positionnement unique : management technologique, innovation, entrepreneuriat (MTIE).
Notre mission : accompagner la performance des entreprises.
Notre vision : faire plus que de la formation et de la recherche. Devenir une des business schools les plus influentes en Europe, avoir un impact sur le monde de l'enseignement en sciences de gestion, sur les entreprises et sur la société.
Une stratégie d'alliances : devenir une marque de référence en MTIE et réussir à passer d'une "Business School" à une "School for Business for Society".
Notre ambition la plus haute : contribuer au bien-être de la société et donc à son progrès.

GEM est accréditée AACSB, EQUIS, AMBA ; budget 2016 : 60 M€ ; nombre d'étudiants (formations initiales et Executive Education) : 8500 ; nombre de collaborateurs : 450 ; nombre d'intervenants : 900 ; nombre d'heures d'enseignement par an : 55000.

Loick Roche is currently Dean & Director General of Grenoble Ecole de Management (Grenoble Business School) - accredited EQUIS, AACSB, AMBA. This French Graduate Business School has over 8500 students and offers programs ranging from Masters’ Degrees (MSc, MIB, MBA) to DBA and PhD – notably in the fields of management technology, innovation and entrepreneurship.

Graduate of ESSEC Business School, he holds a Ph.D. in Psychology, a Ph.D. in Philosophy and a post-doctorate degree (HDR – Accreditation to supervise Research) in Management Sciences. He began his career as a Consultant in HR and Organizations in 1988.

In 1990, he founded a consulting firm in Organizations and Management.

In 1995, he joins Grenoble Ecole de Management as a research faculty member. Since 1995, he also held the positions of Management and Technology Department Manager (1996 -2000); Faculty Dean (2001 - 2009); Associate Dean for Academics, Research and Faculty (2002 - 2012); Associate Director (2004 - 2012); Director of the Doctoral School (2006 - 2011); Vice-Dean (2011 - 2012). Since the 1st July 2012, he is Dean and Director of Grenoble Ecole de Management. He was elected in May 2014 and reelected in May 2016 President of the group of the French business schools.

Expert in leadership and management, well-being at work, performance of businesses. He is author or co-author of over thirty books.

Formations

Education & Executive Education — Resume

Business School & Universities
Septembre 1984 à octobre 2004
Description de la formation

Education — Resume

• Master of Psychology (DEA), University of Paris V, 1984
• Doctor of Psychology, University of Paris V, 1987
• Graduate of ESSEC Business School, ESSEC, 1988
• Post-doctorate degree (HDR – Accreditation to supervise Research) in Management Sciences, University of Lyon 3, 2002
• Doctor of Philosophy, University of Grenoble 2, 2004



Executive Education — Resume

• DU of Ergonomics and Human Ecology, University of Paris I, 1985
• International Teachers Program (ITP), IMD Lausanne, 2006
• Advanced Management Program (AMP), Harvard, 2009

Docteur en Philosophie - PhD in Philosophy

Université Grenoble 2 - Grenoble 2 University
Octobre 2004
Modules, options, contenu des cours
  • Titre de la thèse

    INTRODUCTION A LA QUESTION DE LA VOLONTE
    APPROCHE PHILOSOPHIQUE ET ANALYTIQUE DE L’ACTION

    Résumé

    L’objet de cette thèse, Introduction à la question de la Volonté, est de nous situer en amont du concept de Volonté et de son sens commun qui veut que l’Action soit réductible au mouvement (physique) et troisième terme après le Désir et la Volonté. Par une approche philosophique et analytique, il s’agit de montrer que l’Action est Pensée et de comprendre pourquoi — dans la chaîne des trois nœuds et anneaux, Désir, Volonté, Action — la Volonté peut être définie à la fois comme première (dans un mode particulier dont nous montrons qu’il caractérise un renoncement que nous appelons Antivolonté) et comme la dynamique de la chaîne : Volonté, Action et Désir.

    L’analyse porte sur ce que veut dire être Sujet (1), sur ce que veut dire l’Autre pour le Sujet (2), sur ce que veut dire la relation du Sujet à l’Autre (3). Nous montrons que c’est dans la continuité et la discontinuité du Sujet à être, là où le Sujet n’est plus, et par la médiation de l’Autre que le Sujet s’invente, que s’élabore, pour le Sujet, le Désir véritable, comme le fait de devenir ce qu’il Est. Ce renoncement du Sujet à être pour devenir son Être caractérise ce mode particulier de la Volonté qu’est l’Antivolonté.

    Comme l’ « être » du Sujet ne tient que s’il y a continuité ; l’ « être à l’Être » du Sujet — dans une dynamique Territorialisation, Déterritorialisation, Résistance, Reterritorialisation — ne tient que s’il y a discontinuité. La Volonté parce qu’elle peut être dite construite sur le renoncement du Sujet à être pour devenir son Être (Antivolonté), permet cette dynamique et rend donc possible l’Action. Cette Action n’est visible qu’après-coup, dans son repliement sur le « déjà-fait ». La pensée qui en résulte est la marque du Désir véritable pour le Sujet : devenir ce qu’il Est. La Volonté peut dès lors être définie comme l’advenir du Sujet à son Être, ce Grand-Autre à lui-même ; i.e. comme la capacité du Sujet à accéder à sa propre puissance.

    Mots-clés

    Volonté ; Antivolonté ; Action ; Désir véritable ; Pensée ; Sujet ; Discontinuité ; Continuité ; Autre ; Grand-Autre ; Puissance ; Territorialisation ; Déterritorialisation ; Résistance : Reterritorialisation

Docteur en Psychologie - PhD in Psychology

Université Paris V - Paris V University
Février 1987
Modules, options, contenu des cours
  • Titre de la thèse

    EFFETS DE CERTAINES MODALITES D’AIDE SUR LA RESOLUTION DE PROBLEME

    Résumé

    Les effets de certaines modalités d’aide que peut apporter un expert (démonstration préalable de la résolution de la tâche, démonstration associée à l’exposition orale des règles métacognitives de gestion relatives à la tâche à résoudre, démonstration puis exposition orale des règles métacognitives, exposition des règles métacognitives, interaction de tutelle), ont été étudiées en fonction des procédures spontanées de résolution juste après une période d’apprentissage (épreuve test), à court terme (épreuve de transfert) et à long terme (épreuve de généralisation).

    Les résultats en ce qu’ils ont d’essentiels — pour notre travail mais aussi parce qu’ils augurent de possibles généralisations qui devront être étudiées et notamment dans les organisations dans un cadre où pourrait être incluse la mesure des résistances (et de l’acceptabilité) au management du changement — montrent que l’interaction sociale pour être structurante, capable d’engendrer un changement de fonctionnement à long terme, doit développer un conflit cognitif. Dans un premier temps, ce conflit fait résistance à l’appropriation d’un nouveau mode de fonctionnement, dans un deuxième temps, il est source de performance.

    Les différentes phases de l’expérimentation et l’analyse du processus d’interaction de tutelle ont permis de mesurer la perturbation et de mettre en évidence les caractéristiques sur lesquelles il est possible de résoudre le conflit cognitif pour développer des habiletés métacognitives généralisables à d’autres situations.

    Mots-clés

    Résolution de problème ; Interaction sociale ; Interaction de tutelle ; Métacognition ; Conflit cognitif ; Autorégulation ; Généralisation
Modules, options, contenu des cours
  • LE MANAGEMENT EST STRUCTURE COMME UN LANGAGE
    OUVRAGES ET ARTICLES PUBLIES
    LIGNES DIRECTRICES, CRITIQUES, PERSPECTIVES


    Problématique et dynamique des questions travaillées

    « Une chose en tout cas est certaine : c’est que l’homme n’est pas le plus vieux problème ni le plus constant qui se soit posé au savoir humain. En prenant une chronologie relativement courte et un découpage restreint – la culture européenne depuis le XVIe siècle – on peut être sûr que l’homme y est une invention récente. [...] Si ces dispositions venaient à disparaître comme elles sont apparues, si par quelque événement dont nous pouvons tout au plus pressentir la possibilité, mais dont nous ne connaissons pour l’instant encore ni la forme ni la promesse, elles basculaient, comme le fit au tournant du XVIIIe siècle le sol de la pensée classique – alors on peut bien parier que l’homme s’effacera, comme à la limite de la mer un visage de sable » (Michel FOUCAULT, Les Mots et les choses, Paris, Gallimard, 1966, p. 398).

    Cette citation, qui pose en exergue, centrale, la question de l’homme dans sa relation à son environnement (existant ou à venir, et notamment par la médiatisation de l’innovation – partenaire ou adversaire ; nous pensons naturellement aux nouvelles technologies), pose, dans un raccourci saisissant, beaucoup des problèmes sur lesquels nous nous sommes penchés à ce jour.
    Dans notre rétention qui, nécessairement, ne peut échapper à une forme d’« arbitraire » – et autour d’une seule et même interrogation centrale : la question de l’Innovation – nous en avons déterminé plusieurs, ceux-ci pouvant être organisés en trois grandes catégories. Comme le cadre général dans lequel ils s’insèrent, ils font révélateur de la problématique générale – l’Innovation, donc – sur laquelle nous avons pris appui.

    Problématique

    Résumé et déclinaison

    Résumée, notre problématique peut être ainsi décrite :

    (1) Pourquoi des hommes et des femmes semblent « doués » de la capacité à innover, là où d’autres semblent « empruntés », voire, pour certains d’entre eux, dans l’« incapacité » à innover ? (2) Pourquoi des organisations, des entreprises, semblent « douées » de la capacité à favoriser les innovations, là où d’autres, semblent ne pas avoir « d’action », voire, semblent « emboliser » et même, parfois, « étouffer » toutes actions qui pourraient être facteur d’innovation ? (3) Comment la technologie peut-elle influer sur la capacité des hommes et des femmes, et la capacité des organisations à innover ?

    Déclinée, notre problématique peut être ainsi décrite :

    Par le prisme du travail sur les différentes modalités de l’innovation – auxquelles celle-ci peut être appliquée – comprendre leur dynamique, à la fois :
    - pour les hommes et les femmes qui font l’entreprise : non seulement comprendre comment ceux-ci peuvent faire mieux avec ce qu’ils sont – c’est là l’enjeu fort du développement personnel – mais comprendre aussi pourquoi certains semblent doués de capacités à innover là où d’autres ne développent, a priori, pas les mêmes dispositions ;
    - pour les nouvelles technologies : comprendre les mécanismes qui favorisent les innovations dans ce domaine – domaine, dont le développement massif et toujours accéléré présente l’intérêt de se faire « en temps réel » puisque dans le creuset des observations quotidiennes ;
    - pour l’organisation entreprise : comprendre par le « bras de levier » que représente la capacité à favoriser l’innovation au sein même de l’organisation, comment il est possible de travailler à ce qui pourrait être définit comme un véritable « management de l’innovation » ;
    et donc, et au-delà, au cœur des interactions que dessinent les territoires des hommes et des femmes, des organisations et de la Technologie [qu’il s’agisse de GRH ou de management dans les milieux high-tech ; des effets des nouvelles technologies, par la médiatisation de l’innovation, sur la GRH et le management dans les milieux high-tech, toujours, mais aussi, à terme, dans les milieux low-tech].

    Problèmes travaillés

    Dans le cadre de cette problématique, les problèmes travaillés peuvent être ainsi développés :

    - L’homme tout d’abord – entendons, naturellement, les hommes et les femmes – par l’examen du développement personnel des hommes et des femmes et de leur capacité à innover et/ou à favoriser l’innovation, se trouve au centre de nos préoccupations. Qu’est-ce qu’un homme ? (les fondements qui organisent sa personnalité, ce qui le « fait avancer », les désirs qu’il exprime, la part consciente mais aussi inconsciente qui les sous-tend, sa capacité à s’exprimer dans un cadre collectif, ce qui influe sur sa performance (son caractère et son histoire, ce qui pour lui fait motivation)... i.e. autant de sujets que peuvent circonscrire – même s’ils ne font pas exhaustivité – autour du mot central Innovation, les mots-clés : Hommes, Développement personnel, Efficacité individuelle, Efficacité collective).
    - Les nouvelles technologies, ou mieux, l’innovation et la technologie – au centre desquelles, naturellement, les nouvelles technologies de l’information et de la communication [NTIC] – interviennent en tant qu’elles dessinent beaucoup de l’environnement avec lequel l’homme est appelé, désormais, à coévoluer. Quels sont les impacts des nouvelles technologies sur ses acquis, expériences, atouts et potentialités... ? En quoi celles-ci favorisent-elles ou inhibent [parce qu’« écrasantes », par exemple la capacité des hommes et des organisations à innover... (création de nouvelles habiletés – pratiques de prise de connaissance, de conception et de transmission de l’information, création de nouvelles formes de pensée, mais aussi développement de nouvelles pathologies... ce que recouvrent, autour du mot central Innovation, les mots-clés : Nouvelles technologies, et toujours, Hommes, Développement Personnel, Efficacité individuelle, Efficacité collective)].
    - L’organisation entreprise, par l’étude du management et de la GRH dans les entreprises à fort contenu technologique et, notamment, des impacts des nouvelles technologies sur le management et la GRH – dont une des portes d’accès retenue, réflexion globale sur le management, fait clé de voûte aux deux premiers piliers. Autrement exprimé, le problème dessiné est celui-ci : quelle organisation – mais aussi quels outils – une entreprise doit-elle mettre en œuvre pour que cette interaction hommes - nouvelles technologies – organisation, parce que capable d’innovation, fonctionne au mieux ? (capacité à répondre aux défis des entreprises : capacité d’apprendre à apprendre, à communiquer, à travailler en équipe... ce qu’organisent, autour du mot central Innovation, les mots-clés : Hommes, Organisations, Management, Gestion des ressources humaines, Culture d’entreprise, Technologies).

    Ces problèmes, enfin, ne sont pas « fixes ». Éléments complexes parce dynamiques, ils évoluent, se transforment, font dessein en abyme à nos avancées sur le terrain de la recherche en sciences de gestion.

Advanced Management Program (AMP)

Harvard Business School
Mai 2009

International Teachers Programme (ITP) & International Deans Programme (IDP)

IMD Lausanne (ITP) & Hong Kong/United Kingdom/Sweden and Denmark (IDP)